رکاوند

اساس  چنین  جوامعی  ارزش  های   ضد  انتقادی   است .والدین  در خانواده،معلمان در  مدرسه  و مدیران  در  دیگر  شکل  های   اقتدار در  گرو  ه های  اجتماعی  همه  و  همه  این  منطق  را  القاء  می کنند  که  عدم  توافق   و  انتقاد  مرارت آور است .

به  طور  یقین  افرادی  که  با  چنین نظریه ای  بزرگ شده  اند   به  مدیرانی  تبدیل  می  شوند که  همان ارزش  ها  را  حفظ  و  تشویق کنند و  تقریبا  هیچگونه  تلاش   و کوشش موثری  برای   ایجاد  نوآوری  و  تغییر  از  خود  بروز  نمی  دهند و  همواره  آهنگ  مفرط همدلی  و  همراهی  صرف  را پیشه خود  می  سازند .هدف  از  مدیریت   تنها هماهنگی  و  همکاری  نیست   بلکه  دستیابی   اثر  بخش  به  هدف  است .افراد  یا  گروه هایی  که  مدافع   هماهنگی  و  همدلی در  سازمان  هستند با  موافق  بودن  افراطی  در  سازمان  ممکن  است  صرفا  منافع  مقرر  خود  را  در  وضعیت  کنونی  حفظ  نمایند  و در  بلند  مدت  به  منافع سازمان ضربه  بزنند.تغییرات بخصوصی مانند رفتارهای  افراد،روابط  گزارش دهی  سازمانی  و  خط  مشی ها  و  رویه  ها  می  توانند  اغلب  به  سرعت  متاثر  شوند،اما  تغییر دادن  فرهنگ  یک  قسمت   یا  کل  سازمان  یک  فرآیند  طولانی  مدت  است. فرهنگ  منبع   قدرت  ها  و  ضعف  های  سیستم است،برای  سود  اساسی  سازمان  باید  فرهنگ  تغییر  کند  و تغییر  فرهنگ  مقاومت  ایجاد می  کند  و یک  سرمایه  گذاری   قابل  توجه   را  طلب  می  نماید.دسته  دوم  موانع  نوآوری  در  سازمان ها  مربوط  به  عوامل  ساختاری،محیطی ،فرآیند  های داخلی  سازمان  ها  و  انگاره  های   ارتباطات در  آنهاست .

از  نظر  ترکیب  اصولی ،سازمان  ها  به  دو  بخش  ساختاری   قابل  تفکیک   هستند.بخش  ساختاری  ای  که  جایگاه  مدیران   سازمان  یا  تصمیم  گیران  و هدف  سازان  را تبیین  می  سازد  و  بخشی  که  مجریان  تصمیمات  سازمانی   را  در  بر  می گیرد.نوآور ی در  سازمان  ها با  نوآوری های  فردی   که  عمدتا  اختیاری   هستند  متفاوت  است.به  این  ترتیب  که  تصمیم  اجرای  آن  از  بالای   سازمان  جاری  شده  و  نه  اختیاری  بلکه   اجباری  می  گردد.این  روند  بخصوص  در  سازمان  هایی  که  ماهیت  استبدادی  دارند نمایان  تر می  باشد،چراکه  ساختار تصمیم  گیرنده   از  قدرت  بیشتری  نسبت  به  بخش مجریان  سازمان برخوردار  بوده و  می  تواند آن  را  وادار  به  همنوایی  و موافق با  تصمیماتش  سازد. بخش  تصمیم  گیر سازمان  بایستی  در  مورد  نوآوری  آگاهی به  دست  آورد،ایده جدید  را  ارزشیابی  کند و در  زمینه  اجرای آن  تصمیم بگیرد  و  مهمترین   مرحله  در  فرآیند نوآوری  سازمانی   همین  آگاهی   و علم  به  نوآوری   است  . این  آگاهی  می  تواند از  منابع  داخلی  سازمان  و  یا  از  منابع خارجی تامین  گردد.یکی  از  منابع خارجی  اطلاعات  و آگاهی  مستمر برای  مدیران  را  مشاوران  سازمان  ها  تشکیل  می  دهند.مشاوران مدیر  سازمان  نقشی  اساسی  در  گسترش  آگاهی   و نیاز  به  نوآوری  در  سازمانهای   رسمی   را  دارند.به  کارگیری  مشاوران  تنها  زمانی   در  دستیابی   اهداف  سازمانی  موثر  خواهد  بود که  اولا  در  انتخاب  آنها  ملاحظات   تخصصی  و اولویت های  نیازمندی  سازمان  نقش  بارزتری   داشته  باشد  و ثانیا  با  فرآیند  ها  و مسائل  خاص  سازمان  محل  کار  آشنایی کافی  داشته  باشند.

 مورد  اخیر  از  جمله  نگرانی هایی  است   که  در  به  کارگیری اطلاعات مشاوران  در  سازمان  وجود  دارد.ملموس  نبودن  مسائل،تنگناها،محدودیت ها  و  ظرفیت های یک  سازمان  در  ابعاد  مختلف  برای  مشاوران  در  سازمان  وجود  دارد.ملموس  نبودن  مسائل ،تنگناها،محدودیت ها  و  ظرفیت  های  یک  سازمان  در  ابعاد  مختلف  برای  مشاوران  خارج  از  آن ،مانعی  در  موثر  واقع  شدن  اقدامات  و  مشاوره  های آنها  به طور  کامل  می  گردد.اعزام  کارمندان  و یا  متخصصان  به  سازمان  های   دیگر  چه  در  داخل  و چه  در  خارج  از  کشور متبوع  جهت  کارآموزی   و یا  تکمیل  دوره  های   تخصصی  و  انتقال   تجربیات آنها  از  دیگر  منابع  خارجی  تامین اطلاعات  و  آگاهی  مدیریت  سازمان  ها  بخصوص  در  زمینه  روش  ها  و طرح  ها در  ابعاد  مختلف  می باشد.تربیت  کارکنان  در  نهاد  های  خارج  از  سازمان، عامل  مهمی  برای  گسترش  دانش  و  آگاهی  در  سازمان  های  رسمی  است . معمولا  برخی  از  سازمان  ها  به  دلیل  مشکلات  مالی  و  یا  روشن  نبودن   اهداف   و نیازمند ی های  تخصصی  در  فرآیند  رشد  سازمانی  خود  در  انتقال  اطلاعات  و  نولآوری   به  این  شکل  به  سازمان ناموفق  بوده  و  یا  از  آن  دور  می  مانند ، به  علاوه  همان  تجربیات  اندک  منتقل  شده  به  دلایل  عدم  هماهنگی   فرهنگی ،تکنیکی  و  ویژگی های  سیستم  منابع  انسانی  سازمان با  مرجع  مربوطه  بهره  وری  مورد  انتظار  خود  را  نیز  نخواهد  داشت .

منابع  داخلی سازمان  نیز  سهم  بسزایی  در  تامین  اطلاعات  لازم   جهت  تصمیم  سازی از  پایین   به  بالای  سازمان  دارد که  البته  این  شکل  ارتباط  غالبا  با  اشکال روبرو   شده و  مانع  از  اجرای  کامل  نوآوری  می  گردد.مانع  اصلی   در  این  جا وجود  سلسله  مراتب  متعدد  است . گسترش  ساختار  اجتماعی  یک  سازمان رسمی  غالبا  به  این  دلیل  مورد  انتقاد  است  که  سبب  تحریف  پیام  ، نبود پس  حورد  و  حت ی فزون  انباشتگی   اطلاعات  می  شود .هر  چقدر  یک  سازمان  بزرگ تر  و  پیچیده  تر  شود  افراد  رده  بالا  دسترسی  کمتری   به  اطلاعات  و  تجربیات   دست  اول  دارند و  بیشتر متکی  به  اطلاعات  تصفیه  شده  ای   هستند  که  از  سلسله  مراتب  پایین به  آنها  می رسد . این  فرآیند،اطلاعات غیر  قابل  بیان  با  عدد  و  رقم  و  غیره  را  تصفیه  و  حذف  می  کند.در  نتیجه   غالبا تصویری   از  حقایق  که  به  بالای   تشکیلات  انتقال  می  یابد با  دنیای  واقعی  کاملا  متفاوت است .گاهی  به  جهت حاکم  شدن  فرهنگ  مسابقه  بر  روابط  سازمانی  گروه  های  سازمانی  به  منظور  جلوگیری  از  پیشرفت همدیگر  اطلاعات  لازم  و ضروری  را  چه  در  سطح  افقی  سازمانی  و  چه  در  سطح  عمومی  از  یکدیگر  پنهان  می  سازند.این  حالت  در  بین  افراد  یک  واحد  نیز  بوجود می  آید،در  ارتباط  عمودی  سازمانی   اگر  افرادی  که  در  مراتب  پایین  هستند  از  ارائه  حقایق مربوط  به  مشکلات  کار  و  موانع  بهینه سازی  امور در  سازمان  به  رده ها ی بالاتر خود داری کنند،در واقع برای  اخذ  تصمیم  مطلوب  در  سلسله  مراتب  بالا  محدودیت  ایجاد  کرده  اند.تفکراتی  که  از  بالای  سازمان  به  پایین  انتقال  می یابند  بسته  به  میزان   عدم  آگاهی  افراد  مسوول  از  مسائل  افراد  در  سلسله  مراتب  پایین جنبه  عملی   و  مفید  بودن  خود  را  از  دست  می  دهند. غربال  شدن  اطلاعات از  پایین  به  بالا  ممکن  است  برای  افرادی   که  در  سلسله  مراتب  پایین  قرار  دارند  به  عنوان  جایگزینی  روانی   به  جای  دستیابی   واقعی  باشد.ساختارها ی  سلسله  مراتب  سبب  می شود  تا  انتقادات  و  اشکالات   و  پیشنهادات  به  مراجع  بالاتر  نرسد.افراد   زیر  دست  برای   حفظ  پایگاه  خود  در  سلسله  مراتب  سعی  می  کنند  به  وسیله  غربال  کردن  واقعیت  مطالبی  را  منعکس  کنند  که  مورد  انتظار  افراد  بالا  دست  آنها  می  باشد. این   شیوه  منعکس  شدن  اطلاعات تا  حدی  در  تمام  سازمان  ها  اتفاق  می  افتد. اما  در  سازمان  هایی که  نظام  استبدادی تر  است   بیشتر  مشاهده  می شود .  عدم  اعتماد  رده  های پایین  و  میانی   سازمان به  رده  های  بالای آن  تاثیر  سوء در  روابط  سازمان ی  این  رده  ها  را  به  دنبال  دارد،یکی  از  معرف  های  مهم  در  یک  سازمان  سالم  حسن  اعتماد واحد  های  پایین  دستی   به  رده  های  تصمیم گیر  است ،در  سازمانی  که  این  اعتماد  تخریب  شده  باشد  به  تفکرات  منتشره  از بالا  به  پایین   هر  چند هم  که  تقویت  کننده  نوآوری   و  خلاقیت  سازمان   باشد،از  سوی  رده  ها ی پایین  سازمان  با  دیده  تردید  نگریسته  می  شود   و  این  امر  سبب  درک  نادرست   و  نظر  نامساعد  نسبت  به  محتوای   برنامه  ها ی صادر  شده  می  گردد.جلب  اعتماد  و  برقراری   یک  روابط  سازمانی  مطلوب  بین  دو  رده  تصمیم گیر  و  رده  مجری   در  سازمان  ها  از  ضروریات  و  مسوولیت  ها ی  مهم  مدیریت  سازمان  محسوب  می  گردد.موثرترین  ابزار  های  تئوریک و  تجربی   برای  پیشرفت ،نوآوری  و  خلاقیت   در  یک  سازمان  بدون  اعتماد  سازی   سازمانی  چه در  سطح   افقی   و چه  در  سطح  عمودی   به  عنوان بستر  حرکت  و متحول  ساز  تفکرات  سازمانی  توان  اجرا  نخواهد  یافت .در  شرایط   خاصی  مدیران  ارشد  برخی  از  سازمان  ها   کارکرد  سازمان ی خود  را  به  عنوان  هسته  های  تصمیم  سازی   و  هدایت  کلان   سازمانی  به  دلایل  مختلف  نظیر  نداشتن  اعتماد  به  مدیرلان ،سرپرستان  یا  کارشناسان  تحت  نظر  یا  عدم  تفویض  اختیار   و  گذراندن  وقت  خود  به  امور  روزمره  به  کناری  می  نهند و از  آن  می  گذرند. مدیران  سازمان  ها  باید  وقت  خود  را  بیشتر  به  برنامه ریزی  برای  آینده  نگری   و  روی کرد ها  و روش  های  جدی  برای  نوآور ی  صرف  کنند.

مدیران  سازمان  ها  به  جای  انجام   کار  ها ی  روزمره  که  توسط  کارشناسان  قسمت  های  مختلف  نیز  قابل  انجام  است   بهتر  است  به  برنامه ریزی  راهبردی   و  نوین  و  نو  بپردازند.کار های  روزمره  به  همراه  فرهنگ  رجوع  به  بالاترین  مقام مسوول   برای  برطرف  کردن   مشکلات  باعث  شده  که  روسای  ارشد   سازمان  ها  نتوانند به  طور  موثر  به  موضوعاتی   که  دارای  الویت  بیشتری   برای  هدایت  سازمان ی دارد،بپردازند. بروکراسی  خشک   و  غیر کارای  اداری  در  بخش  عمده  ای  از  سازمان  ها مدیران  ارشد   را  به  ماشین  امضاء تبدیل  کرده  است.روسای  سازمان  ها  باید  تلاش  بیشتر  کاری   را  به  فراست  بیشتر  کاری  تبدیل  نمایند.استفاده  بهینه  از  وقت  یک  ضرورت مدیریتی   است  باید  به  یاد  داشته باشید  که  اشتغال  زیاد،تلاش  زیاد،ساعت  کاری   بیش  از  حد  معمول  به  معنای   رهبری   و  مدیریت  موثر  نیست ،مهم  تلاش  در  جهت  صحیح  است .

عدم  توانایی  در  پیش بینی  نتایج  عملی (مثبت  و  منفی  ) و  مبهم  بودن  هزینه ها  و  تبعات  نوآوری   از  دیگر   موانع  آن  در  سازمان هاست .منابع  اطلاعاتی  مدیریت  سازمان  ها  در  کسب  ایده  های  جدید  داخلی  یا  خارجی ،آن  ایده  یا  نوآوری  با  توجه  به  نیازهای  سازمان  در  این  وهله ،نخست  توسط  مدیران  ارشد  سازمان  مورد  ارزشیابی   قرار  می  گیرد. عملی  بودن  یا  نبودن،هزینه  های   احتمالی ،تبعات  و  عواقب و  غیره از  ویژگی ها  و  معرف های  عمده  این  ارزشیابی   فرضیه ها  است.ذکر  این  نکته  ضروریست   که  نتایج  اعمال نوآوری   بخصوص  در  سازمان ها ی بزرگ  و  پیچیده  مانند  نتایج  تغییر فرمول  یک  ماده  پترو شیمیایی  قابل  اندازه گیری   و  یا  ملموس  نیست .یکی از  دلایل  پس ماندگی  سازمان  های  بزرگ  در  رابطه  با  نوآور ی این  است  که  نتایج  و  تبعات  اقتصادی   و  یا  روانی  آنها  چندان  قابل  روئیت  نیست  و  از  طرف  دیگر  مدیریت  سازمانی  اغلب  اطمینان  کاملی  از  پذیرش  یک  نوآوری  در  سازمان  تحت  نظرشان  ندارند و در  مجموع  پیامد  اغلب  نوآوری  ها  در  سازمان  ها  قابل  سنجش  دقیق  نبوده و  معیار  صحیحی جهت  رد یا  قبول  یک  ایده  را  به  دست  نمی  دهد .به  همین دلیل  است  که  بسیاری از  نوآوری  ها  در  این  مرحله  از  حرکت  می  ایستد  و  عدم توانایی  ارزشیابی   اثرات  و  پیامدهای  آن  در  سازمان  قدرت  ریسک  هزینه  ای  و فرصتی  و  غیره  را  از  مدیران  آنها  می  گیرد.

نوآوری  ها  در  مقطع  عمل  و  اجرا  در  سازمان  نیز  با  موانعی  روبرو  هستند.اگر  ایده  جدید  با  نتیجه  مثبت  از  بوته  ارزشیابی   و  تصمیم  مدیران  درآید  در  اجرا غالبا  با  مسائلی   روبرو  می  شوند.پیامد  یک  نوآور ی  خواه  منفی   یا  مثبت   غالبا  در  مرحله  عمل  بیشتر  قابل  روئیت   است . منظور  از  عمل ،کاربرد  نوآوری   به  وسیله  بخش  مجری   سازمان  می  باشد. گذشته  از  زمینه  های  فرهنگی  و  ارتباطی  درون  سازمانی  که  قبلا  بدان  ها  اشاره  گشت  عدم  مشارکت  و نظرسنجی   اعضای  سازمان  در  برخی  تصمیمات  باعث  بروز  ناهماهنگی   نوآوری  و  نوع ی تضاد  در  اعتقاد  شخصی   و  سازمانی   کارکنان  و گرایش  فرد نسبت  به  نوآوری  با  رفتار  و  روش  مورد  انتظار  مدیریت  سازمان  می  گردد.شاید  بتوان  مدعی  شد  که  مهمترین  رکن  در  تصمیم  و  اجرای  نوآوری  ها میزان  مشارکت  بخش  مجری  سازمان  ها  در  تصمیم گیری  باشد.اغلب  سازمان  ها  وقتی  با  مقاومت  کارکنان  روبرو  می  شوند تصمیم  به  مشارکت  دادن آن  ها  در  تصمیمات می گیرند.البته  ممکن  است  مدیریت  سازمان ی  با  اعمال  فشار  افراد  را  وادار  به  همنوایی  با  تصمیمات  جدید  بکنند اما  این  وفاق  ظاهری   به  معنای تغییر  در  گرایش  کارکنان  که  از  اعتقاد  و طرز  فکر  آنها  برمی  خیزد(Attitude)   نیست  و  رضایت  شغل ی  فرد  را  به  دنبال  ندارد. همنوایی  با  نوآور ی و  رضایت  از  آن ،دو  متغیر  وابسته  و  مهم جدا  از  یکدیگر  می  باشند.در  چنین  شرایطی  افراد در  سازمان  یا  شرایط  متضاد  بوجود آمده  را  تحمل  نکرده  و  از  سازمان  خارج  می  شوند  و  یا  این  که  آنقدر  در  راه  اجرای   تصمم  کارشکنی  می  نماید تا  باعث  درهم  ریختگی   امور  شود که  این  امر  به  عدم  نوآور ی  منجر  می گردد و یا  این  که  به  همنوایی  اجباری   ادامه دهد که  این  امر اولا  رضایت  شغلی   را زایل  ساخته  و  از  طرف  دیگر  برای  کنترل  امور  هزینه  های   اضافی   را  بر  سازمان  تحمیل می سازد.گاهی  مواقع مقاومت  کارکنان  یک  سازمان  در  مقابل  فکر  یا  روشی نو  به  این    دلیل  است  که  نسبت  به  آن  توجیه  نیستند  و  از  مزایای  مترتب بر آن بی  خبرند و  تصور  نادرستی  از  نتایج  اجرای  آن  در  سازمان  داشته  باشند.اختلال  در  انتقال  پیام  از  بالا  به  پایین  سازمان  و  تحریف  آن  در  بعضی  از  سطوح  سازمانی  باعث تقویت  جو  شایعه  در  سازمان  و کلا  ایجاد  فضایی  می  گردد  که  انتقال  صحیح  پیام  های  سازمانی  را  تحت  تاثیر  سوء  خود  قرار  داده  و  رفتار  واکنشی  را  در  سازمان  توسعه می بخشد.

فقر  تخصصی  و  آموزشی  منابع  انسانی   از  دیگر  چالش  ها و کاستی هایی  است  که  سازمان ها  در  زمینه  نوآوری   با  آن  روبرو  هستند  که  اعتماد  مدیریت   را  از  کارکنان   و  اعتماد  به  نفس   را  از  آنها  در  راه  اجرای  مسوولیت شان  سلب  می  نماید. سازمان  ها  مجموعه ای  از  تجهیزات  و  انسان  ها  را  شامل  شده   و  نمی  توانند  پویاتر  و  خلاق  تر   از  نیروهای  تشکیل  دهنده آن  باشند.گذشته  از  برخی  متغیر  ها ،پویایی و نوآور بودن  سازمان  ها نهایتا به  رشد  انسان ی بستگی  دارد.پاسخ گویی  سازمان  ها  به  نیاز  های  جامعه  و  نوآوری   تابع ی از متغیر  های  کیفیت  تخصصی  کارکنان  و  مدیران  آن  است .سازمان ها  باید  برنامه  ها ی مختلفی  بریا  ارتقاء  کیفیت نیرو  های  انسان ی  خود  داشته  باشند  و  در  قبال   ایجاد  محیط  مناسبی   برای  رشد  حرفه  ای  کارکنان  خود  احساس  مسوولیت  کنند.سرمایه گذاری  جهت  گسترش  فیزیکی   سازمان  ها  و  وسایل  و  ابزار  و  تکنولوژی  مورد  نیاز  امری  است ضروری ،اما  نباید  باعث  گردد  که  توجه  به  سرمایه  گذاری  در  راه  رشد  و  توسعه منابع  انسانی  کم  رنگ  گردد.باید  بخاطر  داشت  مدیران  سازمان ی مسوول  هدایت  وآغاز گر حرکت ها  و  نوآوری  ها  با  استفاده  بهینه  از  نیروهای  انسانی  هستند  و  تا  زمانی   که  نیروی  انسان ی رشد  کیفی   نیابند،رهبری ،مدیریت  و  سازمان  ها نیز  شکوفا  و  خلاق  نخواهند  شد.

یکی  از  عوامل  اثرگذار  در نوآوری   در  یک  سازمان  محیطی  است  که  سازمان  در  آن  فعالیت  م ی کند.این  محیط  ها  با  مولفه  ها ی فرهنگی ،اقلیمی ،انسانی  و  سازمانی   گاها  متفاوتی  تعریف  می گردند.عموما  پیشرفت یک  سازمان  بستگی  به  تعهد  در  ایجاد  ارتباط  مناسب  با  محیط  دارد.مدیران برخی  از  سازمان  ها  به  دلایل  مختلف  موفق  به  ایجاد چنین  تعامل مثبتی   با  محیط  خارج  از  سازمان  خود  نمی  شوند، این  وضعیت  بخصوص  در  شرایطی  که  در  فرآیند  های  محیط خارجی   در  تضاد  با  منافع  و  روند ها ی داخلی  سازمان  باشد  نه  تنها  باعث  صرف  انرژی  مدیران  و  مجموعه  سازمان  در  لابلای  تعاملات  و  بازخوردهای   منفی  می  گردد،بلکه  آنها  را  از  تمرکز  بر  تدابیر  نوآوری   در  سازمان  باز می  دارد و  فرآیند  های   مربوط  را  مختل  می  سازد و از  طرف  دیگر منابع و  امکاناتی  که  هر  سازمان  برای پیشرفت برنامه  های  خودش از  جمله  نظام مند بودن  نوآوری   و  تطبیق آن  با  روند  های  بخشی  و  فرابخشی  محیط  بیرون  که بدان  نیاز حیاتی  دارد،مثل  بازار مصرف،منابع مالی،انسانی و  سیاسی  در  فضای  مهلک انزوا  از  دسترس سازمان  خارج  می  گردد.به  همین  دلیل   است  که  مدیران  چنین  سازمان  هایی  در  این  مواقع  بیشتر  وقت  و  بودجه  و  انرژی  خود  را  صرف  تامین  امنیت و حفظ  سازمان موجود   خود  می  کنند  تا  پیشرفت  و  گسترش آن  ، به  هر  حال  سازمان  هایی  موفق ترند  که  بتوانند  رابطه  و  تعامل  مناسبی  با  محیط  خارجی  خود  چه  در  بعد  جغرافیایی،سیاسی،اقتصادی  و چه  ابعاد  فرهنگی  و  انسانی برقرار  سازند.